Ранее мы уже отмечали, что реальная эффективность интегрированного бизнес-планирования строится на том, что нужные люди используют единый и достоверный набор данных, применяя при этом эффективные инструменты аналитики и оптимизации и будучи организованными в единый логически выстроенный бизнес-процесс.
Для того чтобы процесс интегрированного бизнес-планирования давал качественный результат, он должен быть выстроен с учетом определенных рекомендаций.
Прежде всего, такой процесс обязательно должен быть кросс-функциональным («сквозным») – в него вовлечены представители отделов продаж, маркетинга, производства, закупок, финансов и других подразделений.
И у этого процесса должен быть единый владелец и менеджер, обеспечивающий ту самую синхронизацию, которая так необходима для получения согласованного и наиболее выгодного для компании решения.
Чтобы процесс и принимаемые решения были понятны и прозрачны для всех участников, предварительно согласовываются ряд важных параметров: критерии качества плана, бизнес-правила и приоритеты, ключевые и самые значимые ограничения, которые должны быть учтены при планировании.
При этом степень детализации планов и используемых данных должна быть заранее сбалансирована. Например, помесячное планирование может осуществляться на уровне семейств продукции, мощности заводов и логистических ресурсов, а спрос обобщен по направлениям продаж и категориям клиентов. Это необходимо для создания сбалансированного по сложности процесса.
На периодических совещаниях по планированию продаж и операций рассматриваются ожидаемые тренды по спросу в привязке к возможностям цепочки поставок, анализируются потенциальные риски на горизонте планирования, создаются возможные сценарии с учетом, например, влияния стимулирования спроса на логистику, производство, уровни запасов. При этом должны оцениваться финансовые показатели каждого предлагаемого решения в методически единой структуре данных, наглядно представленных всем участникам процесса в соответствии с их зоной ответственности – только в этом случае можно проконтролировать, насколько рассматриваемые варианты соответствуют поставленным финансовым целям и реалистичны с точки зрения операционной деятельности каждого звена цепочки поставок.
Такое планирование рекомендуется проводить ежемесячно скользящим образом на горизонте 18 месяцев, не ограничиваясь концом финансового или календарного года – тем самым обеспечится база для своевременного и объективного расчета бюджета будущего года.
Если же такая дальность планирования пока невозможна, то минимальный горизонт определяется с учетом ряда факторов – цикл поставки сырья, горизонт планирования заказов, длительность сезонных циклов, циклы годности/хранения продукции и ряд других особенностей цепочки поставок компании.
Также важно, чтобы более детальные циклы планирования внутри отдельных функциональных подразделений также были связаны как между собой, так и с создаваемым объемным планом продаж и операций.
И важно своевременно предоставлять необходимую обратную связь - информация о любых значимых изменениях должна быть доступна для других участников процесса, ведь такие изменения могут оказать влияние на их деятельность.
Используемые инструменты интегрированного планирования должны давать возможность как детализировать планы на более детальные элементы, так и отображать влияние таких детальных планов на более высокий уровень планирования. Например, детальный календарный план поставок, запасов и отгрузок должен отображаться агрегированным образом в привязке к утвержденным показателям на уровне месяца с индикацией степени исполнения.
Такая визуализация решает одну из ключевых потребностей многих компаний - понимание достоверного прогноза исполнения ежемесячных показателей по мере поступления оперативной информации от участников цепочки продаж и поставок.
В последующих статьях мы будем предлагать и другие рекомендации и примеры построения эффективных процессов интегрированного планирования.
Comments