Интегрированное бизнес-планирование – суть и примеры использования

Интегрированное бизнес-планирование (Integrated Business Planning, IBP) – это практический инструмент преобразования стратегических целей компании в план оперативной деятельности.

И, наоборот, это способ для объективной оценки операционных показателей с целью составления бюджета компании и расчета прогноза его исполнения.

Результат создания в компании единого процесса интегрированного бизнес-планирования - синхронизация целей и планов различного уровня, обеспечение единоначалия в планировании деятельности всех подразделений и звеньев цепочки поставок.

Какие решения лежат в сфере интегрированного бизнес-планирования? Вот некоторые из них:

• Как синхронизировать планы продаж по направлениям и в привязке к цепочкам поставок так, чтобы обеспечить должный уровень сервиса, но при этом избежать излишних запасов и потерь?

• Как обеспечить оптимальность закупок и поставок с учетом длительных циклов и горизонтов исполнения?

• Что более выгодно – произвести и продать конечный продукт или реализовать промежуточный полуфабрикат?

• Каковы будут инвестиции в сырье на ближайшие месяцы, и каким образом распределить их по периодам с учетом затрат как на закупку, так и на хранение?

• Не возникнет ли дефицит производственно-логистических мощностей в периоды сезонного роста спроса?

Все эти вопросы, конечно же, напрямую связаны с экономикой компании.

А правильное их решение лежит в плоскости синхронизации действий сразу нескольких основных подразделений компании, что далеко не всегда удается в реальной жизни.

Подход интегрированного бизнес-планирования (Integrated Business Planning, IBP) как раз и обеспечивает синхронизацию подобных решений на среднесрочном горизонте – обычно от 3 до 24 месяцев, в зависимости от операционных потребностей компании.

Идеология IBP берет свое начало от процесса Планирования продаж и операций, дополняя его более широким списком управленческих задач. Процесс планирования продаж и операций так определяется авторитетной международной ассоциацией Association for Supply Chain Management, ASCM (бывш. APICS), специализирующейся на методической поддержке управления цепями поставок:

Процесс Sales and Operations Planning – это управленческий процесс комплексного планирования, который является процессом принятия решений, и в котором участвует руководитель компании, ключевые топ-менеджеры и специалисты. Цели данного процесса – сбалансировать спрос с производственно-логистическими операциями (на агрегированном уровне) и обеспечить при этом синхронизацию операционного и финансового планирования, а также связать стратегические планы компании с текущей операционной деятельностью.

Реальная эффективность интегрированного бизнес-планирования строится на следующем:

• НУЖНЫЕ ЛЮДИ

• используют ЕДИНЫЙ И ДОСТОВЕРНЫЙ НАБОР ДАННЫХ,

• применяя при этом ЭФФЕКТИВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ АНАЛИЗА И ОПТИМИЗАЦИИ,

• будучи организованными В ЕДИНЫЙ И ЛОГИЧЕСКИ ВЫСТРОЕННЫЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕСС.

Такой процесс обязательно должен быть кросс-функциональным («сквозным») – в него вовлечены представители отделов продаж, маркетинга, производства, финансов и других подразделений.

Внедрение процесса и системы интегрированного бизнес-планирования (планирования продаж и операций) – это вопрос не только информационных систем, но и построения процесса, изменения подходов к планированию и управлению в компании, а также работа с людьми и управление изменениями в компании. На всё это требуется время.

Но это вполне исполнимая задача, даже в ограниченные сроки.

В качестве примера рекордно быстрой реализации процесса ежемесячного планирования продаж и операций можно привести крупную международную металлургическую компанию Aubert&Duval, в которой процесс был выстроен и автоматизирован всего за 3 месяца.

Другой пример – российская компания БИАКСПЛЕН, со временем вошедшая в вертикально интегрированный холдинг СИБУР. Там процесс ежемесячного планирования продаж и операций сначала был выстроен с организационной точки зрения и с учетом синхронизации планов и связанных с ними данных на уровне всех топ-менеджеров при непосредственном вовлечении генерального директора. Стабилизировав таким образом сам процесс, основанный на едином информационном пространстве, компания смогла перейти к следующему шагу – выбору и внедрению специализированного решения для математической оптимизации плана по маржинальности.

В российском подразделении Danone такой процесс в свое время также выстраивался постепенно – от применения excel-таблиц и периодических согласований отдельных долгосрочных решений до выстраивания постоянно действующего процесса, основанного на интегрированном наборе исходных данных и результатов планирования.

Ещё один пример – Группа ИЛИМ. В компании долгое время существовал SOP-процесс (процесс планирования продаж и операций), но он осуществлялся на уровне линейного менеджмента и не все решения SOP-плана были синхронизированы с другими управленческими решениями. Со временем, когда в компании назрела потребность в повышении степени интегрированности планов, этому процессу придали более высокую значимость, связали его с ключевыми ежемесячными совещаниями по продажам, ценам, выручке, а также выстроили для него единой информационное пространство, непосредственно совмещенное с процессом бюджетирования и контроллинга.

Есть и другие примеры. Особенности реализации этих и других проектов мы будем освещать в последующих статях.