Реализация S&OP процесса в Aubert&Duval всего за 3 месяца

Обновлено: 19 мая 2021 г.

Проект по S&OP / IBP в крупном металлургическом холдинге Aubert&Duval является одним из рекордсменов за всю нашу уже более 20-летнюю практику наблюдения и реализации процессов интегрированного планирования.


Aubert&Duval (A&D) является частью ERAMET Group и осуществляет полный цикл производства специализированных сталей, суперсплавов, алюминиевых и титановых сплавов для предприятий аэрокосмической, энергетической, медицинской, оборонной, автомобильной промышленности.


Даже лидерам отрасли зачастую тоже требуется пересмотреть свои подходы к управлению, чтобы не потерять конкурентоспособность. И у руководства A&D были следующие предпосылки для реализации нового процесса интегрированного бизнес-планирования на базе идеологии Sales and Operations Planning:

  • длительный цикл производства, закупок и поставок, большой горизонт формирования портфеля заказов (несколько месяцев),

  • рост интенсивности взаимодействия между заводами и при этом существенная разрозненность планов отдельных производственных площадок и подразделений,

  • потери по уровню сервиса для клиентов,

  • высокая степень неопределенности в будущем денежном потоке и

  • отсутствие базы для принятия долгосрочных решений.

Было принято волевое решение, что на запуск и отладку процесса ежемесячного планирования продаж и операций отводится не более одного квартала – с учетом скорого начала очередного цикла годового планирования и бюджетирования.


Идея использования такого «многофункционального, гибкого и распространенного» инструмента, как Excel была, конечно же, отклонена. Учитывая многозаводскую структуру и вовлеченность в процесс большого количества функциональных подразделений требовалось специализированное решение, обеспечивающее единое информационное пространство с гарантией информационной и методической целостности, а также с полной прозрачностью и прослеживаемостью вносимых изменений. Кроме того, важным требованием являлась возможность определить и контролировать логику и сроки процесса планирования на основе цепочек workflow.


Учитывая сжатые сроки первого витка проекта, с самого начала были четко обозначены ключевые требования к первой версии системы, которая должна была стать базовой платформой для первоначального запуска процесса интегрированного планирования – унификация процесса планирования на различных производственных площадках и в подразделениях продаж.


Возможности быстрого прототипирования с последующей доработкой нужного функционала – еще один способ управления сроками реализации проекта и ожиданиями конечных пользователей, что положительно влияет на «приживаемость» нового решения в повседневной деятельности.


В первой версии системы была реализована функциональность статистического прогнозирования спроса на продукцию, возможность корректировки полученного прогноза ответственными менеджерами и алгоритмы формирования долгосрочного плана операций – закупки, производство, поставки.


Было создано несколько ролей с соответствующей функциональностью и правами: региональный менеджер, менеджер управления спросом на уровне головного офиса, менеджер по планированию продаж и операций для каждого завода и менеджер по планированию продаж и операций в головном офисе.


Функционал системы поддерживает совместное прогнозирование спроса, иерархию спецификаций для расчета потребностей в производстве и закупках, а также механизмы преобразования прогнозного коммерческого спроса в производственную потребность для контроля ограничений по сырью и производственным агрегатам.


С точки зрения целостности и исполнимости планов важным является то, что менеджер управляющей компании осуществляет консолидацию и координацию прогнозов и планов всех подразделений в рамках цикла ежемесячного планирования продаж и операций (sales and operations planning) – так принимаются совместные решения по ежемесячным объемам продаж, производства и отгрузок. При этом прослеживается влияние производственных решений на отгрузки конечным клиентам по всей цепочке с учетом правил распределения готовой продукции между точками продаж.


Как считает проектная команда, реализация такой задачи за 3 месяца оказалась возможной благодаря трем ключевым факторам:

  1. Очень четким и разумным границам проекта

  2. Быстрому макетированию системы

  3. Качественному управлению ходом работ


Благодаря такому подходу в компании достаточно быстро заработал базовый процесс интегрированного бизнес-планирования, который в дальнейшем стал постепенно «обрастать» дополнительными деталями и возможностями для более «тонкого» планирования, например:

  • шаг за шагом усложняется и расширяется модель цепочки поставок,

  • включаются и калибруются механизмы оптимизации,

  • настраиваются точки интеграции с другими системами компании.


Эти действия должны обеспечить большую гибкость, прозрачность и точность планирования, но даже уже после первой стадии проекта, реализованного в течение 3 месяцев, компания отметила улучшение ряда операционных показателей, в том числе: общее снижение уровня запасов, сокращение издержек производства, появилась возможность планировать более выгодное сочетания продуктов для повышения эффективности производства.


Будем продолжать делиться с вами практическими примерами внедрения процессов и инструментов интегрированного планирования.


И не забывайте, что мы всегда готовы провести для вас предметную демонстрацию нашей платформы для интегрированного бизнес-планирования – Uniquesoft Planning Platform ™ / Planiqum.

Удобная возможность читать статьи и следить за обновлениями при помощи нашего специального приложения: http://wix.to/8cDiDM0?ref=cl


Присоединение по коду доступа: RPHNLA


59 просмотров2 комментария

Недавние посты

Смотреть все