Интегрированное бизнес-планирование – суть и примеры использования

Интегрированное бизнес-планирование (Integrated Business Planning, IBP) – это практический инструмент преобразования стратегических целей компании в план оперативной деятельности.

И, наоборот, это способ для объективной оценки операционных показателей с целью составления бюджета компании и расчета прогноза его исполнения.

Результат создания в компании единого процесса интегрированного бизнес-планирования - синхронизация целей и планов различного уровня, обеспечение единоначалия в планировании деятельности всех подразделений и звеньев цепочки поставок.


Какие решения лежат в сфере интегрированного бизнес-планирования? Вот некоторые из них:

  • Как синхронизировать планы продаж по направлениям и в привязке к цепочкам поставок так, чтобы обеспечить должный уровень сервиса, но при этом избежать излишних запасов и потерь?

  • Как обеспечить оптимальность закупок и поставок с учетом длительных циклов и горизонтов исполнения?

  • Что более выгодно – произвести и продать конечный продукт или реализовать промежуточный полуфабрикат?

  • Каковы будут инвестиции в сырье на ближайшие месяцы, и каким образом распределить их по периодам с учетом затрат как на закупку, так и на хранение?

  • Не возникнет ли дефицит производственно-логистических мощностей в периоды сезонного роста спроса?

Решение этих вопросов, конечно же, напрямую влияет на экономику компании.


Но, между тем, правильное решение этих вопросов основывается на синхронизации действий сразу нескольких основных подразделений компании, что далеко не всегда удается в реальной жизни.


Подход интегрированного бизнес-планирования (Integrated Business Planning, IBP) как раз и обеспечивает синхронизацию подобных решений на среднесрочном горизонте – обычно от 3 до 24 месяцев, в зависимости от операционных потребностей компании.


Идеология IBP берет свое начало от процесса Планирования продаж и операций, дополняя его более широким списком управленческих задач. Процесс планирования продаж и операций так определяется авторитетной международной ассоциацией Association for Supply Chain Management, ASCM (бывш. APICS), специализирующейся на методической поддержке управления цепями поставок:

Процесс Sales and Operations Planning – это управленческий процесс комплексного планирования, который является процессом принятия решений, и в котором участвует руководитель компании, ключевые топ-менеджеры и специалисты. Цели данного процесса – сбалансировать спрос с производственно-логистическими операциями (на агрегированном уровне) и обеспечить при этом синхронизацию операционного и финансового планирования, а также связать стратегические планы компании с текущей операционной деятельностью.

Реальная эффективность интегрированного бизнес-планирования строится на следующем:

  • НУЖНЫЕ ЛЮДИ

  • используют ЕДИНЫЙ И ДОСТОВЕРНЫЙ НАБОР ДАННЫХ,

  • применяя при этом ЭФФЕКТИВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ АНАЛИЗА И ОПТИМИЗАЦИИ,

  • будучи организованными В ЕДИНЫЙ И ЛОГИЧЕСКИ ВЫСТРОЕННЫЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕСС.

Такой процесс обязательно должен быть кросс-функциональным («сквозным») – в него вовлечены представители отделов продаж, маркетинга, производства, финансов и других подразделений.


Внедрение процесса и системы интегрированного бизнес-планирования (планирования продаж и операций) – это вопрос не только информационных систем, но и построения процесса, изменения подходов к планированию и управлению в компании, а также работа с людьми и управление изменениями в компании. На всё это требуется время.


Но это вполне исполнимая задача, даже в ограниченные сроки.


В качестве примера рекордно быстрой реализации процесса ежемесячного планирования продаж и операций можно привести крупную международную металлургическую компанию Aubert&Duval, в которой процесс был выстроен и автоматизирован всего за 3 месяца.


Другой пример – российская компания БИАКСПЛЕН, со временем вошедшая в вертикально интегрированный холдинг СИБУР. Там процесс ежемесячного планирования продаж и операций сначала был выстроен с организационной точки зрения и с учетом синхронизации планов и связанных с ними данных на уровне всех топ-менеджеров при непосредственном вовлечении генерального директора. Стабилизировав таким образом сам процесс, основанный на едином информационном пространстве, компания смогла перейти к следующему шагу – выбору и внедрению специализированного решения для математической оптимизации плана по маржинальности.


В российском подразделении Danone такой процесс в свое время также выстраивался постепенно – от применения excel-таблиц и периодических согласований отдельных долгосрочных решений до выстраивания постоянно действующего процесса, основанного на интегрированном наборе исходных данных и результатов планирования.


Ещё один пример – Группа ИЛИМ. В компании долгое время существовал SOP-процесс (процесс планирования продаж и операций), но он осуществлялся на уровне линейного менеджмента и не все решения SOP-плана были синхронизированы с другими управленческими решениями. Со временем, когда в компании назрела потребность в повышении степени интегрированности планов, этому процессу придали более высокую значимость, связали его с ключевыми ежемесячными совещаниями по продажам, ценам, выручке, а также выстроили для него единой информационное пространство, непосредственно совмещенное с процессом бюджетирования и контроллинга.


Есть и другие примеры. Особенности реализации этих и других проектов мы будем освещать в последующих статях.




117 просмотров0 комментариев

Недавние посты

Смотреть все